共事多朝“天子”的二把手
案例一:滕俐 锐柯医疗大中华区副总裁
自从10多年前进入柯达公司,直至后来柯达医疗业务被剥离出来成为锐柯医疗,我经历过四五任老板。毫无例外,每个老板来了都会换一拨人,正所谓一朝天子一朝臣。事实上,领导会喜欢与自己风格差不多的人,他知道哪些人和自己的速度一样快,而换血就是一个最便捷最快速的办法,这也无可厚非。
而我是仅存的几个没有被换掉的副职。有人问我:为什么你的位置可以岿然不动,而且还在提升?我有自己的原则:我会让老板知道,我始终在帮助公司做事,我是能够提供价值的人。而这需要与上司畅通无阻的沟通,以及在最短的时间让上司了解你,信任感其实是在不断的共事中建立起来的。作为副手,在新领导进入后的3-6个月内就建立起这种信任关系,是非常重要的。
但这并不意味你随时都要根据每一个新老板的喜好去变,再说你也变不过来。你始终要牢记的是:首先做好自己的事情,做到你不能够被他人替代,或者被替代成本会很高。这要靠你的实力和能力。当然,人无完人,即使是管理层,也有自己最擅长的方面和领域,像我就更喜欢一些新鲜的事物,以及具创造性和挑战性的工作,比如:更擅长组织和策划,而不是特别适合做非常细节的事情。能发挥自己的最大优势,而后调动其他人的优势,这样你的能力就可以被无限放大了。
同时,作为管理层,你要能承受更大的压力,你所站的角度要能与公司更接近,同时需要更强的心理意愿。要知道,老板站的高度一定会更高远,而副手就是要去接近他的高度,站在他的角度去思考和执行。
懂得与上司通气的二把手
案例二:邱茂祥 星汉文化传播有限公司副总监
身处职场,事实上即使你身居高位,做人做事的原则依然是相通的,我认为真诚的态度永远是第一原则。对上司要真诚,不虚伪,不隐瞒,对下属则真心地帮助和成就他们,自然会成就自己的事业和成功。
作为副手,几个重要的关键点恐怕大家都有共识:战略眼光、执行能力、乐于补台、善于协调、忠诚、有责任感等等。在我看来,这些特质不仅是副手需要具备的,凡是需要合作的团队,恐怕这些特质都少不得,而且是作为职场人士的基本职业操守。而作为优秀副手,如何使自己获得更多的信任,使团队协作更和谐,才是关键。
我曾做过一个并购项目,开始时,从方案到谈判的实施,全部由我来主抓。但我一忙起来就根本顾不上搭理上司,有时上司不问到头上,我都来不及汇报工作进展。我们公司的一个老顾问私下里提醒我:千万别忽视了和你上司的沟通,你可以有主见,但凡事即使自己有主意,也要和上司通个气,否则上司会感觉不受尊重。别弄得你忙得不可开交,还给上司造成了误会。
接下来,我就将“沟通是最好的管理”作为我的一条原则去执行。即使自己有了成型的想法和方案,也要第一时间与上司进行沟通。而上司每每听到我的汇报,都非常满意,总是面带微笑和肯定的神情。接下来,自然是更加充分的信任和授权。其实,副手的成功,不仅是个人能力的展现和资源的驾驭,更是做事方式的成功。
坚信“做事是硬道理”的二把手
案例三:张大海 北京智多风险投资公司副总经理
从国有大型事业单位出来已经有10年多了,自从进入风险投资这个行业,我从一个普通的员工,升任到投资部经理,到目前的公司副总。在这十年间,我总结作为一个好副手的关键,就是乐于做事,乐于分享,而不慕权力。
从员工到管理层,我始终坚持做好事才是基础,才能让你成为“美玉”,而即使你的性格上有一些瑕疵,也必定瑕不掩瑜,甚至这些瑕疵还会更彰显你的个性。什么职场厚黑学,什么成功的70%靠情商,我统统不相信。实力永远是第一位的。
我一直是个比较强势的人,无论是做员工还是做副手,都没有太多的刻意掩饰和改变。真实地应对一切事物,才能以不变应万变。我自信自己的人格、品行和能力优秀,而无需刻意迎合他人。既然公司让我做上这个职位,那么就是给我充分的舞台让我施展,总是畏首畏尾怎能成事?而且,我是爱做事情的人,从不以为副手就是权力的象征,而只是我可以借助和驾驭更多的资源,成就更多的事情和价值。
我也经历过不被人理解的时候,集团公司在任命我为副总之前,曾征求我直接上司的意见。上司对我的能力没有什么异议,但他认为我霸气十足,生怕我不善管理和协作。但集团公司抛给了我的上司一个问题:你需要的副手最关键的特质是什么?是需要一个附庸者,还是个有能力和做大事的人?公司最终看重了我可以为公司的发展提供更多的推动力。而事实上,凭借我的战略眼光和能力,为公司赢得了不少商机和竞争优势,我在公司中也自然得到了不少的尊重。
如今,当副总已经多年,如今我的主要工作不仅是为公司未来发展出谋划策,更重要的是培养人。因为只有成就下属的成功,才能成就团队的成功。而对于身为下属和副手的我,也同样要通过我的努力去成就我的上司,这是相辅相承的关系。
事实上,一个职位并不说明问题,只是公司对你阶段性的需要。我的心态一向是:让我做这个职位我就做,不让我做,我就去做我的项目。拥有一颗平常心,才能做好事。而名利和地位,只是上天额外的恩赐。管理
责任编辑:子 荷